分享者丨任衛(wèi)紅

任衛(wèi)紅，箱根溫泉集團溫泉及酒店管理高級顧問，英國蘭卡斯特大學(xué)“人力資源發(fā)展和咨詢”碩士，英國CIPD注冊人力資源管理師，身心程式語言（NLP）高級執(zhí)行師（美國加利福尼亞大學(xué)），師從世界潛能激勵大師安東尼·羅賓，擁有近十年國內(nèi)企業(yè)管理經(jīng)驗和十余年跨國公司管理和教練經(jīng)驗，是實戰(zhàn)和理論有效結(jié)合的人力資源管理顧問和教練。

讓員工會思考、能執(zhí)行是我們都想要的結(jié)果。

可是怎么做到呢？

學(xué)會提問，這就是《如何讓員工會思考、能執(zhí)行？》這個課程的核心。

那么提問真的有這么厲害嗎？

我們來聽聽這些大家敬重的人是怎么說的：

德魯克

“過去的領(lǐng)導(dǎo)者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領(lǐng)導(dǎo)者必將是一個知道如何提問的人?！?

一個不善于提問和思考的人是不會成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)有的答案，往往不能推動發(fā)展，真正能推動發(fā)展的是問題。

領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯

“你是怎么做到為所有事情做決策的？”

前通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇

“我不會對具體事物做決策，我的工作是提問。我所做的一切就是提出問題，激發(fā)員工的想法，并把這些想法傳遞開來。”

谷歌CEO施密特

“我管公司是靠發(fā)問，不是靠回答。問答會啟動對話，對話會刺激創(chuàng)新，如果你想要一個創(chuàng)新文化，那就多發(fā)問?！?

所以，你們選擇學(xué)習(xí)這個課程是很有遠(yuǎn)見的。

可是，怎樣才能學(xué)會提問而發(fā)揮提問的作用？

提問就像孩子學(xué)說話一樣，需要不斷地說，不斷地問。這個過程中，出現(xiàn)問的問題不夠好，時機不對，這樣的錯誤是很正常的。我們所要做的就是在比較安全的環(huán)境下，先練好兵，再上戰(zhàn)場。比如，我們在這個學(xué)習(xí)群里一起學(xué)習(xí)就是很好的方式。

為了幫助大家少犯一些不必要的錯誤，今天我就給大家分享：管理者應(yīng)用提問常出現(xiàn)的兩大問題。

第一個問題就是場景問題，也就是不懂得尋找誘發(fā)舊的行為習(xí)慣的開關(guān)，只是一味的要求自己，要這樣做，要養(yǎng)成新習(xí)慣，其實最后沒有做到又很受挫敗。這么做是方法不對。

第二個問題是目標(biāo)問題，也就是沒有找到真正想要解決的問題是什么。

下面，我就通過一些具體的案例來幫助大家去理解這兩個問題究竟怎樣解決。

場景問題：

不懂得尋找誘發(fā)舊的行為習(xí)慣的開關(guān)。

初學(xué)提問，當(dāng)我們了解到提問的作用，往往很想養(yǎng)成少說多問的習(xí)慣，很想自己能夠問出更好的問題，但卻發(fā)現(xiàn)愛給建議的習(xí)慣很難改變。

怎么辦呢？

這里給大家分享一個案例，希望能讓你有所啟發(fā)。

我曾有一個學(xué)員通過學(xué)習(xí)提問，意識到自己對人對事有太多主觀性的判斷，從而導(dǎo)致情緒波動很大。因為他帶團隊，公司對他個人業(yè)績也是有要求的。那么，當(dāng)他情緒不好的時候就影響到團隊的士氣。他的個人業(yè)績和團隊業(yè)績也會大幅下滑，所以他的團隊包括他個人的業(yè)績是非常不穩(wěn)定的。

意識到這個問題的嚴(yán)重性，他很想做到我們提問心法中所講的心法之一：保持中立，可是一遇到具體事情，他又會習(xí)慣地有很多主觀判斷。

你遇到過這樣的情況嗎？如果你的下屬或身邊的朋友有這樣的情況，你會如何幫助他呢？

我們第二課有講到一個新習(xí)慣的養(yǎng)成，需要找觸發(fā)舊習(xí)慣的開關(guān)。所以在輔導(dǎo)這個學(xué)員時，我要做的就是通過提問引導(dǎo)他找到這些開關(guān)，然后就能對癥下藥了。

第一個問題

通常在什么情況下你會很容易地對人做出一些主觀的判斷，特別是一些讓你產(chǎn)生負(fù)面情緒的判斷呢？

學(xué)員

我的母親、上司還有內(nèi)心敬重的人，我會覺得他們會責(zé)備我。

如果你是我，當(dāng)你聽到這個學(xué)員這么回答時，會不會感到奇怪呢？為什么他會覺得這些人會責(zé)備他呢？是在什么樣的情況下會責(zé)備呢？

這些信息我和你一樣并不知道，所以我又問他了：

第二個問題

是什么讓你覺得他們會責(zé)備你呢？請舉幾個例子。

學(xué)員

我遇到困難受到委屈的時候，喜歡跟我媽媽講，結(jié)果我媽媽每次都是說：‘你看我一早都給你說了這樣做不行，你不聽，現(xiàn)在是這樣的結(jié)果也只能自己承受了’。還有我沒有按上司的要求去做，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我按自己的方式做出了問題。我主動向上司認(rèn)錯，但是上司會說：‘我早給你說過了，現(xiàn)在你終于醒悟過來了?！@樣他們說幾次之后，我就會對他們形成一個判斷——如果我再這樣他們又會責(zé)備，我干脆不說了。

這只是其中一個場景，還有沒有其他的場景會誘發(fā)他的主管判斷，我們不知道。所以，我又接著問：

第三個問題

“還有呢？”

學(xué)員

“還有就是我敬重的人說一個人不好，我就會對一個人有先入為主的判斷，而不能客觀的去觀察。”

第四個問題

“還有呢？”

學(xué)員

“從小受電視的影響，看到一些行為，比如一個人很刻薄、強勢，就會馬上做出判斷這個人不是好人。”

因為時間的關(guān)系，我只幫他找出了這三個場景，然后我給他留了作業(yè)，讓他去觀察記錄還有哪些場景會誘發(fā)主觀的判斷。

為什么要這么做呢？

找出這些場景，就是為了提高你覺察的能力，讓你提前有所準(zhǔn)備，好像種了心錨一樣。下一次當(dāng)類似的場景出現(xiàn)的時候，你就會有所警惕：自己當(dāng)下的判斷是不是夠客觀呢？

就像這個案例，當(dāng)他說出來媽媽和上司說了些什么讓他覺得在受責(zé)備的時候，他馬上就意識到：其實他們是為了他好，他是可以理解和接受的。

當(dāng)然，這里不是說我們不能有自己的主觀判斷。其實不管我們怎么做，都不可能做到100%客觀。而且，我們當(dāng)然需要有自己的判斷，關(guān)鍵在于，不要像盲人摸象一樣，只從一個點就做出了判斷。

我來總結(jié)一下：

1. 我們一定要先去找到誘發(fā)你舊的習(xí)慣的場景，也就是開關(guān)。否則，很難靠意志力在短時間內(nèi)形成新的習(xí)慣。

2. 為了找到這些場景，需要問一些什么樣的問題呢？

你問2個問題就可以了。

第一個問題：回想一下，什么樣的場景下，你最容易出現(xiàn)這樣的行為（比如愛給建議、容易情緒化、愛主觀判斷……）?

第二個問題：還有呢? (可以重復(fù)幾次)

3. 找到這些場景，你會發(fā)現(xiàn)往往是我們對人對事對物的看法，導(dǎo)致了會有這樣的行為習(xí)慣。那么只有轉(zhuǎn)變看法，才能從根本上解決問題。

目標(biāo)問題：沒有找到真正要解決的問題是什么？

產(chǎn)生這個問題，我遇到的最常見的原因就是管理者走入了一個誤區(qū)：他們認(rèn)為要能夠解決下屬的問題才是一個好管理者，才能夠證明自己的能力。

在這里我給大家分享一下高建華老師在惠普工作的一段經(jīng)歷。他說20年前當(dāng)他加入惠普的時候，有一次遇到一個問題，實在是想不出什么好辦法，就去找他的上司——市場部經(jīng)理：

高建華

“您看這個問題怎么辦呢？”

你學(xué)了我們這個課程里面教練的經(jīng)典5問，現(xiàn)在請你猜猜看：這位上司應(yīng)該怎么回答他呢？

高建華上司

“你說該怎么辦呢？”

你看，這位上司就在用我們教練的經(jīng)典5問中的第一問：不讓“猴子”上身的一問，對不對？

可是，作為下屬的高建華，他的反應(yīng)是怎樣的呢？

他一下子蒙了，心想：我跑過來問你就是因為我自己想不出辦法，你怎么給我頂回來了？

于是，他就告訴上司：

高建華

“我就是自己想不出好辦法才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見?！?

沒有想到，上司就讓他回去好好想一想，等想出來有好的建議或方法再來找他。

高建華心里別提有多不舒服了。他心想：“這里的人怎么這樣呢？我找你幫忙，一句話不說就把我給打發(fā)了。對你來說事情肯定是很簡單的，告訴我一聲不就完了嗎？”

其實對很多員工來說，如果習(xí)慣了上司直接給答案的話，突然這么做也會這么想的。

這位上司這么逼高建華自己想辦法，結(jié)果他還真想出了一個解決方案，所以第二天他就去找上司。

沒有想到上司聽了以后，就又問他：

高建華上司

“就這一個辦法？”

高建華

“是”

高建華上司

“再回去想想看能不能多找?guī)讉€解決問題的辦法？”

他只好回去又仔細(xì)琢磨研究，還真的發(fā)現(xiàn)了更多的解決問題的辦法和思路，所以這個時候，他又找到上司，上司非常認(rèn)真地幫他分析不同方案的優(yōu)點和缺點，并且對他說：

高建華上司

“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策我不替你下結(jié)論，這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因。因為公司請你來不是要我告訴你怎么辦，而是要你告訴我怎么辦?！?

當(dāng)時這對他內(nèi)心的沖擊是非常大的。因為每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域里面去表現(xiàn)自己，沒有想到這個上司是這樣去做的，實際上最后他意識到這樣才是自己成長最快的。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)的一位營銷總監(jiān)也是這樣對我說，在她職業(yè)生涯當(dāng)中對他影響最大的有兩位上司，一位上司是什么事情都清清楚楚交代她怎么做。然后她換了工作，新上司的風(fēng)格是只交代做什么，怎么做自己想辦法。剛開始她非常不適應(yīng)，但回頭看，在新上司的手下，她的潛能被激發(fā)，進(jìn)步最快。

所以我們管理者在學(xué)習(xí)提問的時候，首先要改變這樣一種思想誤區(qū)：只有幫助下屬解決問題才是好上司，其實并總不是這樣的。對于新員工，或者是在火燒眉毛的時候，我們的確需要給予更多明確的指示。但，最終我們需要培養(yǎng)下屬，讓他們主動思考，自己解決問題，這樣我們做上司的才能夠有更多的時間做上司更應(yīng)該做的事情。

學(xué)習(xí)提問，只有思想上首先轉(zhuǎn)變，我們才不會下屬一問問題就馬上進(jìn)入解決問題的模式，而沒有找到真正的問題來解決。結(jié)果是費了不少時間找到的解決辦法，下屬卻沒有去執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。

當(dāng)然在學(xué)會提問的過程中會出現(xiàn)非常多的問題，我們不可能把所有的情況都羅列出來在這里去講解，今天只是從兩個出現(xiàn)比較多的問題給大家做一個分享。