康養(yǎng)怎么做，2020年聽箱根說。

在前面三期文章中，我們分別講了以溫泉作為核心要素的康養(yǎng)體系、這個體系下包羅萬象的康養(yǎng)產(chǎn)品、著手打造溫泉康養(yǎng)項目從何處開始，在第三期文章結(jié)尾，提到以運營為導(dǎo)向做前期策劃的重要性。

當(dāng)我們正在延續(xù)運營的思路撰寫和編輯系列文章第四篇之時，4月2日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會提交文件自曝虛增虛假交易額22億人民幣的新聞突然竄上熱搜，兩個多月前一份經(jīng)由美國知名做空機構(gòu)渾水代為發(fā)布的匿名調(diào)查報告《瑞幸咖啡：欺詐+存在根本性缺陷的業(yè)務(wù)》（下稱“瑞幸報告”或“報告”）再度引起熱議。

這篇報告分為兩部分：第一部分是“欺詐”，羅列了瑞幸咖啡經(jīng)營數(shù)據(jù)造假的證據(jù)以及危險信號；第二部分是“存在根本性缺陷的商業(yè)模式”，分析了瑞幸咖啡的生意邏輯為何不成立。

橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。此新聞出自財經(jīng)口，輿論聚焦點多側(cè)重于資本運作及其背后的多空角力，而在我們看來，報告的第二部分其實講的是瑞幸咖啡模式因資本騙局為導(dǎo)向，尷尬了運營。這正好契合我們正在做的主題。

借此熱點，我們就來聊一聊這篇報告中與運營有關(guān)的部分。

文 | 易湯度假生活實驗室

“瑞幸報告”反映出來的財務(wù)造假行為引人深思，其中涉及到運營的部分同樣值得探討。

易湯度假生活實驗室將原生互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的純線上運營稱為“互聯(lián)網(wǎng)運營”，將瑞幸咖啡這種線上線下結(jié)合的運營稱為“互聯(lián)網(wǎng)+運營”。

廣義的服務(wù)行業(yè)（城市休閑/旅游度假/酒店/餐飲/健身/教育/新零售）的互聯(lián)網(wǎng)+運營，是易湯度假生活實驗室的重要研究和實踐領(lǐng)域，瑞幸咖啡則是長期觀察對象之一，其CMO楊飛（即報告第一部分“危險信號6”提及的瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人）所著的《流量池》一書也是我們推薦的必讀書之一。

“瑞幸報告”出來之后，有運營同行發(fā)帖說：瑞幸咖啡出事了，那流量池課程還學(xué)不學(xué)？

雖然這是一句調(diào)侃，但這是一個真問題。用數(shù)據(jù)造假硬撐商業(yè)模式當(dāng)然犯了大錯，但瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)+運營方法論哪些是有益的經(jīng)驗，哪些需要反思，則值得好好探討一番。下面我們就順著報告第二部分提及的瑞幸五大“商業(yè)模式缺陷”中的四個來說一說。

△ 報告第二部分提及的瑞幸五大“商業(yè)模式缺陷”

想深入討論的朋友，歡迎至文末長按二維碼約聊，同時獲取中英雙語完整版“瑞幸報告”。

0與1

方向比自信更重要

商業(yè)模式缺陷1：瑞幸提出的針對核心功能性咖啡需求的主張是錯誤的：中國的咖啡液人均攝入量為86mg/天，與其他亞洲國家相當(dāng)，其中95%的攝入量來自茶葉。中國的核心功能性咖啡需求市場規(guī)模較小并處于溫和增長趨勢。

——引自“瑞幸報告”第二部分

如果說“瑞幸報告”的第一部分是打響將瑞幸驅(qū)逐出資本市場的第一槍，那么第二部分就是在瑞幸的胸口上再補了一刀。

報告雖長，核心結(jié)論很簡單：在有著頑固茶飲習(xí)慣的國家純賣咖啡而不賣社交空間，核心生意邏輯不成立。

也就是說，中國咖啡和美國咖啡差的不是自信，差的是市場需求。

這也是常說的從0到1的市場定位問題，第一步方向錯了，往后做得越多錯得越多。

但要看清楚方向可不那么容易。為了證明瑞幸的方向性錯誤，報告第二部分第一節(jié)，從亞洲主要國家的人均咖啡因消費量對比、全球人均咖啡消費對比、近年咖啡豆消費總量增速變化、中國茶飲店和咖啡店覆蓋率和增長率、星巴克20年的經(jīng)營經(jīng)驗、星巴克與瑞幸11項業(yè)務(wù)差異對比等多個維度來談，第三方客觀數(shù)據(jù)非常詳盡。

這些數(shù)據(jù)，與報告第一部分通過現(xiàn)場蹲點監(jiān)控采集到的瑞幸門店經(jīng)營數(shù)據(jù)形成了互補的佐證。蹲點監(jiān)控是讓吃瓜群眾喜提談資的一波操作——92名全職和1418名兼職人員在全國38個城市的620家瑞幸門店成功記錄了共計981個工作日的平均11.5小時/天的門店訂單情況，同時還從全國45個城市的2213家門店的10119位顧客手中拿到了25843張收據(jù)用以分析單筆訂單平均商品數(shù)和客單價。

△ 報告展示的部分從10119位顧客手中獲取的消費收據(jù)

據(jù)燃財經(jīng)報道，這份報告出自雪湖資本（但未得到當(dāng)事方確認(rèn)），調(diào)研業(yè)務(wù)外包給了ThirdBridge、久謙咨詢、匯生咨詢?nèi)易稍児?，調(diào)研費用花費超百萬。Third Bridge扮演專家中介的角色負責(zé)找業(yè)內(nèi)資深人士約聊，久謙和匯生負責(zé)招聘大量兼職人員進行門店蹲點監(jiān)控。

生意無論大小，都需要做市調(diào)，只是各自能達到的精細程度不同而已。我們做溫泉/酒店項目的前期策劃、開業(yè)籌備計劃、年度計劃，會綜合采用訪談、蹲點、同行交換、第三方報告、OTA平臺數(shù)據(jù)分析工具、自有數(shù)據(jù)分析工具等手段來做市調(diào)。你問我要去向何方，我只能指著市調(diào)的方向。

核實數(shù)據(jù)的可靠性是做市調(diào)最關(guān)鍵的部分之一?！叭鹦覉蟾妗痹谟涗浟?81個門店工作日的數(shù)據(jù)的同時，也放棄了另外851個門店工作日的無效數(shù)據(jù)，另外還指出瑞幸錯用了“星巴克70%的訂單都是外賣”這個數(shù)據(jù)，因為星巴克的統(tǒng)計方式是紙杯=外賣，而實際情況是選擇紙杯的顧客也經(jīng)常坐在店里消費。

如此嚴(yán)謹(jǐn)，值得學(xué)習(xí)。只有市調(diào)穩(wěn)了，才能盡量避免大的方向性錯誤。

流與留

大促持久久到離譜

商業(yè)模式缺陷2：瑞幸的客戶對價格敏感度高，留存率依靠優(yōu)惠的價格促銷來驅(qū)動。瑞幸試圖降低折扣水平（即提高有效價格）并同時增加同一門店的銷售額，這是不可能完成的任務(wù)。

——引自“瑞幸報告”第二部分

大方向錯了之后，運營的角色就很尷尬了。

瑞幸咖啡的用戶裂變流程設(shè)計，基于已被不同行業(yè)不同主體驗證過的互聯(lián)網(wǎng)+運營方法論，本身是沒什么問題的，只從這個單點來看，瑞幸在用戶體驗的優(yōu)化上做得比很多品牌都要好。

尷尬在于，從開業(yè)至今一直持續(xù)的靠補貼拉新維持銷售增長的操作停不下來啦！

“瑞幸報告”通過分析瑞幸公開的數(shù)據(jù)，得出的結(jié)論是無論新客還是老客留存率都很差，留存率變化與折扣水平息息相關(guān)，客戶“從接觸瑞幸的第一天就被培養(yǎng)通過優(yōu)惠券/免費咖啡與其互動，而不是通過人、風(fēng)格、服務(wù)、文化，他們訓(xùn)練出了識別瑞幸折扣的能力”，“沒有優(yōu)惠券和折扣就沒有交易”。

△ “每周滿5件瓜分500萬”是瑞幸常用的大促手段

“更糟糕的是，以優(yōu)惠券為中心的運作模式做到極致，卻傷害了優(yōu)質(zhì)客戶：通常一個明智的企業(yè)會制定會員計劃來獎勵忠誠客戶，而瑞幸的動態(tài)定價則歧視這些人?！?/p>

報告中提到的“動態(tài)定價”，是互聯(lián)網(wǎng)+運營中常見的通過大數(shù)據(jù)分析用戶消費行為之后實施的精準(zhǔn)營銷動作，曾在2018年以“大數(shù)據(jù)殺熟”的負面新聞引起過輿論熱議。其實在酒店行業(yè)，動態(tài)定價是早已被消費者接受的正?，F(xiàn)象，同樣的房間在不同的時間賣給不同的人就可以是不同的價格，但這里面的邏輯是一定會通過忠誠會員計劃照顧到老客戶，也就是“瑞幸報告”中提到的“明智”的做法（報告中舉的是星巴克的例子）。

瑞幸的數(shù)字化營銷團隊是神州專車的原班人馬，不可能不知道這個道理，因為神州專車的補貼拉新機制和會員計劃完全符合“瑞幸報告”認(rèn)為的正常企業(yè)該有的樣子。神州專車當(dāng)年很出名的大促活動“這一次，收官”，充100送100，就限時7天，絕對不會說停不下來；會員體系也是非常標(biāo)準(zhǔn)的酒店忠誠會員計劃模型，會員逐漸成長，權(quán)益兌換合理，層級有升有降。

瑞幸CMO楊飛在《流量池》中解讀AARRR增長黑客模型時也非常清楚地寫道：“變現(xiàn)是產(chǎn)品最核心的部分，也是企業(yè)最關(guān)心的部分。有些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品前期采用補貼策略，獲取收入很少甚至無收入。產(chǎn)品本身能獲取一些收入，讓企業(yè)盈利為正，這是企業(yè)希望達到的理想狀態(tài)。前三個步驟（注：指拉新、促活、留存）是獲取收入的基礎(chǔ)，只有付費用戶多了或者補貼減少，收入才可能實現(xiàn)規(guī)?；蛴?。”

事已至此，瑞幸的運營團隊會不會有一種“道理都懂，但身體不聽使喚”的感覺？

輕與重

顏值靈魂皆正義

商業(yè)模式缺陷4：瑞幸的夢想“從咖啡開始，成為每個人日常生活的一部分”不太可能實現(xiàn)，因為它在非咖啡產(chǎn)品方面也缺乏核心競爭力。它的“平臺”充滿了沒有品牌忠誠度的機會主義客戶。它的輕人工門店模式僅適用于生產(chǎn)已經(jīng)上市十余年的“1.0代”茶飲料，而領(lǐng)先的新鮮茶飲玩家在五年前就率先推出“3.0代”產(chǎn)品。

——引自“瑞幸報告”第二部分

瑞幸4月2日向美國證券交易委員會自曝虛增虛假交易22億人民幣，4月7日被納斯達克停牌，但日常運營工作仍然推進著，它的微信公眾號4月8日還給用戶打了招呼：“早~大家都喝櫻花霉霉酸奶了嗎？”

櫻花霉霉酸奶是瑞幸推出的櫻花季新品，同時還推出了三款果茶，上架了四款杯子。公眾號推文排版邏輯和引導(dǎo)購買流程一如既往地順暢，讓人能輕松愉快閱讀完美美的推文之后，輕點文末小程序進入商城即可下單。

商城里除了賣咖啡賣飲品賣周邊，還賣零食、數(shù)碼配件、防疫用品、帆布包包。

賣咖啡不賺錢，那就擴展品類做茶飲，做生活電商平臺，覆蓋更廣闊的市場。這是瑞幸的想法。

但“瑞幸報告”說，此路也不通。

報告先分析了茶飲市場，認(rèn)為在以1點點為代表的2.0代產(chǎn)品（茶葉+奶油或牛奶）和以喜茶為代表的3.0代產(chǎn)品（茶葉+芝士奶蓋+新鮮水果）已成為中國市場主流之時，瑞幸還在做1.0代產(chǎn)品（茶粉沖泡）沒有任何競爭力。

隨即又分析了商城中的其他產(chǎn)品，認(rèn)為瑞幸在產(chǎn)品供應(yīng)上完全依賴第三方，出售的是與其他電商平臺以及線下便利店沒有任何競爭力的同質(zhì)化產(chǎn)品，“機會主義客戶”不會長期為這些產(chǎn)品買單。

為什么瑞幸做不成喜茶？報告中給出的原因是：瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈能力都是對標(biāo)星巴克為咖啡產(chǎn)品設(shè)計的，茶飲作為咖啡產(chǎn)品的補充直接采用的是更便宜更容易制作的茶粉為原料，但以喜茶為代表的3.0代茶飲最大特色是用茶葉和新鮮水果現(xiàn)做，芝士奶蓋要手工攪打，需較大勞動力。

也就是說，瑞幸選擇了在星巴克的基礎(chǔ)上還做了減法的店內(nèi)生產(chǎn)流程，輕量級選手沒法參與重量級比賽。

瑞幸的模式輕，對應(yīng)的內(nèi)容運營也輕。瑞幸的內(nèi)容雖然有顏值，10萬+，但充滿了濃濃的促銷感，就像是一個只懂花式發(fā)券的花瓶，少了它的兩位形象代言人身上的那種內(nèi)涵，這和喜茶以專業(yè)潮流媒體的標(biāo)準(zhǔn)做創(chuàng)意內(nèi)容的態(tài)度形成了鮮明對比。

△ 瑞幸新品“櫻花霉霉酸奶”很像低配版喜茶

這種差別，與瑞幸采用的互聯(lián)網(wǎng)+運營方法論有很大關(guān)系。楊飛在《流量池》中倡導(dǎo)的是不必去追求高質(zhì)量的創(chuàng)意，因為這很難，“在日常創(chuàng)意的基礎(chǔ)上加上一些福利，就能讓普通內(nèi)容也具有更強的分享性”。

這個觀點不能說對錯，放在大部分品牌身上應(yīng)該都是合理的選擇。只能說，內(nèi)容輕，品牌的靈魂就輕，花瓶感就會越強烈。

更輕還是更重？輕重之間如何權(quán)衡？是每個運營者都需要思考的問題。

快與慢

能不能等一等

商業(yè)模式缺陷5：小鹿茶于2019年9月啟動其特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，而彼時其并沒有至少兩家直營店運作滿一年。因沒有按法律要求在相關(guān)機構(gòu)注冊，小鹿茶的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)面臨很高的合規(guī)風(fēng)險。

——引自“瑞幸報告”第二部分

“瑞幸報告”第二部分的最后一節(jié)，講的是按照中國《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》第七條“特許人從事特許經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)擁有至少2個直營店，并且經(jīng)營時間超過1年”的規(guī)定，小鹿茶現(xiàn)在還不能開放加盟。

瑞幸應(yīng)該是等不及了，意識到咖啡增長乏力，想盡快將小鹿茶獨立出來占領(lǐng)茶飲市場（一個思考題：如果瑞幸從一開始就做茶飲，結(jié)局會不會不同？），于是用招“新零售合伙人”的說法試圖繞開這個規(guī)定。

△ 小鹿茶用“新零售合伙人”區(qū)別于常規(guī)特許經(jīng)營

這種現(xiàn)象并非瑞幸特例。為了趕進度，我們也曾遇到有些項目在手續(xù)還不完善的情況下就想匆忙上馬?！叭鹦覉蟾妗痹僖淮螌@種行為敲響了警鐘，不合規(guī)的操作，會埋下不可預(yù)知的風(fēng)險隱患。

特別是被千萬雙眼睛盯著的上市公司，更不能心存僥“幸”。